Home TIÊU ĐIỂM Tổng giám đốc (CEO) với vai trò điều phối và kết nối

Tổng giám đốc (CEO) với vai trò điều phối và kết nối

Email In PDF.

Tổng giám đốc (CEO) với vai trò điều phối và kết nối

       Có thể nói, chức năng điều phối tổ chức, hoạt động điều hành và kết nối chiến lược với Hội đồng quản trị là hai vai trò quan trọng nhất của CEO.

1. Vai trò điều phối tổ chức

       Cách thức tổ chức của các công ty thường chia thành phòng ban và các Giám đốc chức năng mặc nhiên tập trung sự ưu tiên vào việc quản lý bộ phận của mình. Tuy nhiên mỗi bộ phận của công ty là một phần trong chuỗi giá trị của công ty. Việc kết nối các bộ phận để tạo ra giá trị sau cùng cho khách hàng là một trong những trách nhiệm tiên quyết của CEO vì nếu không phải là CEO thì ai sẽ là người đảm trách công việc này?

         Trong khi các Giám đốc/Trưởng phòng chức năng đều ngang cấp nhau và việc tìm kiếm tiếng nói chung khó mà đạt được nếu thiết sự lãnh đạo chủ động của CEO. Các giám đốc dù có nhận biết rằng phối hợp là quan trọng, nhưng mặc nhiên vẫn luôn xem mục tiêu và nguồn lực của bộ phận mình là ưu tiên nhất. Giám đốc kinh doanh hướng đến doanh số và thảo mãn khác hàng, Giám đốc bộ phận thiết kế thường trau chuốt tính nghệ thuật của mẫu mã sản phẩm, Kế toán trưởng quan tâm đến việc thu tiền và nhận công nợ… Mặc dù quản trị hiện đại không thiếu những công cụ để kết nối các bộ phận, chẳng hạn như Hệ thống các mục tiêu chung (KPIs),

các quy trình vận hành và kết nối hay chính sách khen thưởng định hướng nhóm… tuy nhiên sự không đồng bộ hàng ngày giữa các phòng ban nếu không được giải quyết nhanh chóng và kịp thời sẽ dẫn đến lãng phì thời gian và giảm hiệu suất hoạt động của công ty. Thực tế tại Việt nam cho thấy ở nhiều doanh nghiệp, thậm chí CEO chưa ý thức được vai trò điều phối của mình và hiệu quả điều phối của CEO rất thấp. Có ý kiến cho rằng do nguồn nhân lực cao cấp của các doanh nghiệp Việt bị hạn chế nên CEO đôi khi phải phụ thuộc vào các Giám đốc/Trưởng phòng chức năng và do đó khó thực thi chức năng điều phối. Cũng có ý kiến cho rằng có hiện tượng này là do Việt Nam thiếu những CEO có năng lực với khả năng lãnh đạo, CEO Việt Nam hay nể nang, hay ngại những “công thần”. Rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam phát triển từ nền kinh tế gia đình đi lên, người chủ doanh nghiệp thường có một vài nhân viên kề vai sát cánh từ những ngày đầu khởi nghiệp. Các “công thần” này sau đó trở thành những Giám đốc/Trưởng phòng báo cáo trực tiếp cho CEO (cũng chính là chủ doanh nghiệp). Do những đóng góp trong quá trình xây dựng doanh nghiệp, những Giám đốc/Trưởng phòng này thường rất “quyền lực” so với các giám đốc mới tuyển dụng sau này và cũng thường ỷ lại hơn. Do đó khi CEO điều phối các cấp trực thuộc thường hay phải kiêng nể và thiên vị những “ công thần” và việc điều phối các hoạt động trong công ty thường kém hiệu quả. Mặt khác, với đặc trưng của văn hóa Á Đông “ dĩ hòa vi quý” nên các CEO thường hay sợ mất lòng với các giám đốc trực thuộc và không giải quyết dứt điểm những bất đồng giữa các phòng ban.

2. Vai trò kết nối chiến lược với Hội đồng quản trị

       Quan niệm truyền thống trong quản trị công ty cho rằng Hội đồng quản trị xây dựng chiến lược và CEO chịu trách nhiệm thực hiện chiến lược đó, tuy nhiên có thể cần phải được ứng dụng một cách linh hoạt, đặc biệt là bối cảnh cụ thể ở Việt Nam. Các công ty Việt Nam  vốn non trẻ và chưa nhiều kinh nghiệm trong công tác quản trị ở cấp Hội đồng quản trị và CEO, do đó việc ứng dụng rập khuôn quan niệm truyền thống trên có thể gây ra nhiều vấn đề. Về trách nhiệm xây dựng chiến lược chúng tôi sẽ nói ở phần sau, ở đây chỉ nêu lên vai trò kết nối của CEO với Hội đồng quản trị, đặc biệt là việc kết nối năng lực của tổ chức và các chiến lược mà Hội đồng quản trị đưa ra để từ đó nhận định vai trò của CEO trong kết nối chiến lược ở cấp Hội đồng quản trị.

        Chuyện gì sẽ xảy ra khi một chiến lược thất bại? Một tâm lý thông thường là Chủ tịch Hội đồng quản trị và các thành viên sẽ có khuynh hướng cho rằng CEO và Ban điều hành không thực hiện tốt chiến lược và như vậy sẽ phải chịu trách nhiệm về sự thất bại. Ngược lại CEO sẽ phản ứng rằng, chiến lược mà Hội đồng quản trị đưa ra không đúng hoặc thiếu tính khả thi, Hội đồng quản trị xây dựng chiến lược mà không hiểu hết những thách thức và nguồn lực cần thiết khi triển khai mặc dù CEO/Ban điều hành đã cố gắng hết sức!

       Kinh nghiệm tiếp xúc với CEO/Chủ tịch Hội đồng quản trị trong quá trình tư vấn cho thấy vấn đề này thường là một tranh luận không hồi kết, chỉ có một điều có thể kết luận là một cuộc ra đi của vị CEO như hậu quả của “quả bóng trách nhiệm”. Trách nhiệm về chiến lược không chỉ xảy ra ở cấp độ chiến lược công ty/tập đoàn ( Cor-porate Strategy) mà ngay cả chiến lược cấp điều hành. Vấn đề này thường ít xảy ra ở những doanh nghiệp mà CEO kiêm nghiệm Chủ tịch Hội đồng quản trị (Chính một phần bởi vậy mà mô hình kiêm nhiệm được các doanh nghiệp Mỹ ưa chuộng). Ở những doanh nghiệp mà Chủ tịch Hội đồng quản trị đi lên từ CEO hoặc từng là một thành viên lâu năm của ban điều hành, cũng ít khi gặp những mâu thuẫn này. Đơn giản là sự hiểu biết về doanh nghiệp và thị trường của vị Chủ tịch Hội đồng quản trị khá sâu sắc, gần như không có khoảng cách với CEO trong việc hiểu rõ năng lực của tổ chức cũng như thị trường bên ngoài, nên bất đồng về chiến lược và khả năng thực thi ít xảy ra. Mâu thuẫn chiến lược và thực thi chiến lược thường nổi lên ở công ty/tập đoàn mà CEO hoặc Chủ tịch Hội đồng quản trị là người bên ngoài vào. Ưu điểm của việc sử dụng người từ bên ngoài vào là những nhân tố mới mà CEO/Chủ tịch Hội đồng quản trị mang vào doanh nghiệp từ kinh nghiệm/ kiến thức bên ngoài, nhưng nhược điểm là khả năng am hiểu về doanh nghiệp và nội tình bên trong doanh nghiệp.

        Nếu thiếu sự tham gia của CEO trong việc xây dựng chiến lược thì tính khả thi của chiến lược sẽ rất rủi ro. Quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược không thể tách rời. Ngay cả khi chiến lược đã được Hội đồng quản trị thông qua rồi vẫn có thể bị thay đổi bởi những tác động/thay đổi bên ngoài mà trong quá trình xây dựng chiến lược Hội đồng quản trị đã không/chưa cân nhắc hết. Mặt khác trong khi thực hiện chiến lược CEO có thể nhận thấy những nhân tố/ cơ hội mới xuất hiện mà nếu chỉ “ngoan ngoãn” thực hiện chiến lược đã được Hội đồng quản trị phê duyệt thì sẽ bỏ qua những cơ hội cho công ty. Chiến lược là “động” chứ không phải quá trình nối tiếp: xây dựng, triển khai, đo lường, như quan niệm truyền thống. Quản trị chiến lược hiện đại vì thế đòi hỏi vai trò rất lớn của CEO, nhằm có thể tích hợp tính “động” và tính “khả thi thực hiện”. Hội đồng quản trị hiển nhiên vẫn đóng vai trò hết sức quan trọng trong công tác định hướng, phản biện và giám sát chịu trách nhiệm trước các cổ đông, tuy nhiên cần phải có sự sát cánh của CEO.

        Việc chủ động tham gia xây dựng chiến lược còn giúp CEO có thể thực hiện sứ mệnh dung hòa các nhóm lợi ích. Khi CEO chủ động tham gia xây dựng chiến lược, việc hoạch định phát triển nghề nghiệp và phát huy năng lực của nhân viên sẽ được CEO cân nhắc và tích hợp vào chiến lược chung của công ty. Quyền lợi và khen thưởng cũng được CEO chủ động đề xuất và kiến nghị lên Hội đồng quản trị và như vậy tâm tư và nguyện vọng của nhóm hữu quan này mới được đảm bảo. Hơn ai hết, CEO là người sát cánh cùng các Giám đốc và đội ngũ nhân viện trong công việc hàng ngày, trải nghiệm và cùng họ trăn trở với những khó khăn và thành công của công ty. Việc xây dựng chiến lược do đó sẽ rất khó khả thi nếu không có sự tham gia của CEO. Chẳng hạn như chiến lược cắt giảm chi phí nhân sự trong thời kinh tế khủng hoảng, sẽ không thể dựa vào những con số “khô khốc” như giảm bao nhiêu % nhân sự trong năm do Hội đồng quản trị ép xuống. CEO chính là người nên đề xuất danh sách những nhân viên kém hiệu quả và cùng Hội đồng quản trị thống nhất con số sau cùng. Cũng tương tự trong việc kết nối chiến lược công ty với cộng đồng, CEO là người am hiểu những đòi hỏi từ cộng đồng và môi trường kinh doanh trong công việc hàng ngày, từ đó chủ động đề xuất ngân sách và tích hợp những yêu cầu này vào chiến lược để Hội đồng quản trị thông qua, Ở góc độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng, là người tiếp xúc và am hiểu nhu cầu khách hàng hơn tất cả các thành viên Hội đồng quản trị, CEO sẽ phải chủ động tích hợp các hoạt động/ngân sách marketing vào chiến lược chung của công ty để sao cho vẫn đảm bảo thỏa mãn nhu cầu khách hàng và lợi nhuận/ quyền lợi cổ đông. Trong bối cảnh suy thoái kinh tế như hiện nay, Hội đồng quản trị có thể chủ trương cắt giảm ngân sách marketing và giảm thiểu những chi phí sản phẩm, nhưng hơn ai hết CEO là người am hiểu được những tác động cắt giảm này sẽ ảnh hưởng đến việc thỏa mãn khách hàng như thế nào? Tác động đến quan hệ khách hàng trong ngắn hạn và dại hạn ra sao? Vì thế chính CEO phải rất chủ động đưa ra các giải pháp chiến lược nhằm dung hào những yêu cầu mẫu thuẫn của hai nhóm lợi ích này. Hơn ai hết, kết nối toàn bộ tổ chức với Hội đồng quản trị thông qua việc hoạch định chiến lược công ty là vai trò mà CEO phải đảm nhận.

Trích “CEO và Hội đồng quản trị”

Luật sư Tống Văn Thủy


Tin mới hơn:
Tin cũ hơn:

 

HỔ TRỢ TRỰC TUYẾN

TIÊU ĐIỂM

HÌNH ẢNH CÔNG TY LUẬT HOÀNG MINH

LUẬT HOÀNG MINH

BÀI VIẾT


TRỤ SỞ CÔNG TY

Địa chỉ       : Tầng 5, số 71 Mai Hắc Đế, P. Bùi Thị Xuân, Q. Hai Bà Trưng, Hà Nội
Điện thoại : 04.3974 3442 - 04.39743449 - 04.22019779  -  Fax : 04.3974 3449
Hotline      : Ls. Tống Thủy - 098 3399 304 / Ls. Kim Dung - 090 616 3368 (24/24)

Emai          : info@luathoangminh.com  luathoangminh@gmail.com
Website    : http://www.luathoangminh.com  http://www.hoangminhlaw.com

VĂN PHÒNG GIAO DỊCH

Địa chỉ: P708 D1-CT2 Khu đô thị Tây Nam Linh Đàm, P. Hoàng Liệt, Q. Hoàng Mai, Hà Nội
Hotline: Ls. Tống Văn Thủy – 0983399304. Ls.  Hoàng Kim Dung 0906163368
Emai : info@luathoangminh.com - luathoangminh@gmail.com
Websitehttp://www.luathoangminh.com -  http://www.hoangminhlaw.com

Công ty người mẫu